(Nikolaus Mach-Hour / VP Global Strategy)
Seit Jahrzehnten fasziniert mich die Frage, wie man japanische Unternehmen global transformiert.
2026 feiert JCO sein 20-jähriges Bestehen und das ist für mich ein guter Anlass für ein Update: Wo stehen unsere Kunden eigentlich bei der globalen Transformation?
Ich betone seit Langem, dass es die eine „typische" japanische Unternehmenskultur nicht mehr gibt. Da JCO nicht nur große japanische Konzerne betreut, sondern auch Hunderte kleine und mittelständische Unternehmen zu seinen Kunden zählt, lassen sich drei Haupttypen identifizieren, was den Level der Transformation angeht.
Typ 1: Japan-zentriert / starke Silotendenz
Diese Organisationen arbeiten häufig in Silos zwischen der Zentrale in Japan und den regionalen HQs. In der Regel fehlen eine CHRO-Funktion sowie eine globale HR-Infrastruktur.
Typ 2: Starkes HQ in Japan / Alignment in manchen Bereichen
In diesen Organisationen koordiniert die japanische Zentrale in der Regel globale Initiativen, die von regionalen Hubs unterstützt werden. Einzelne Initiativen und Projekte gehen wiederum von den Niederlassungen aus (auf Basis regionaler Pilotprojekte). Nicht selten arbeiten nicht-japanische Führungskräfte und Expert/innen in der Japan-Zentrale.
Typ 3: Globale Matrix / Japan als regionaler Hub
Diese Unternehmen werden von einer globalen Zentrale außerhalb Japans gesteuert. Die japanische Organisation ist dabei auf die Rolle eines regionalen Hubs beschränkt, was Sichtbarkeit und strategischen Einfluss japanischer Mitarbeitender in großen globalen Projekten mitunter stark einschränkt.
Auch wenn jede Kategorie ihre eigenen Herausforderungen mit sich bringt, liegt die Annahme nahe, dass sich Typ 2 bei der globalen Transformation in der „Goldilocks"-Zone befindet.
Soll heißen: nicht zu altmodisch, um den Anschluss zu verlieren, aber auch nicht so global, dass man seine japanischen Wurzeln verliert.
Schauen wir uns Typ 2 daher genauer an, um zu prüfen, ob trotz des hohen Transformationsgrads verborgene Hürden fortbestehen. Auch lohnt sich eine Analyse, ob durch den Wandel womöglich neue, unerwartete Probleme entstanden sind.
Ich hoffe, dass die folgende Analyse etwas hilft, den Transformationsgrad der eigenen Organisation einzuschätzen! (Weitere Beispiele folgen in einem kommenden Artikel.)
Transformationstrend Nr. 1: Nicht-japanische Fach- und Führungskräfte in der Zentrale in Japan
In vielen japanischen Unternehmen des Typs 2 arbeiten nicht-japanische Fachkräfte bis hinauf zur Führungsebene direkt in der Zentrale. Viele von ihnen sind durch eine Tochtergesellschaft entsandt oder pendeln regelmäßig hin und her.
Vorteile dieses Trends
Werden wichtige Positionen, häufig als CHRO, CFO, CIO oder CMO, mit nicht-japanischen Fachleuten besetzt, bringt das eine dringend benötigte globale Sichtweise, und zwar sowohl für die Führungsteams in der Zentrale als auch für die einzelnen Abteilungen dort.
Wenn nicht-japanische Führungskräfte nicht nur eine klare Vision haben, sondern auch wissen, wie man auch über alle Organisationsebenen hinweg in Japan agiert, dann ist beim Change-Management ein flotteres Tempo durchaus möglich.
Alles super?
Andererseits reicht es nicht aus, nicht-japanische Führungskräfte einfach in die Zentrale zu berufen und ihnen dort ein wenig Japanisch-Unterricht anzubieten.
Im Folgenden erläutere ich die drei Perspektiven, die aufeinander abgestimmt werden müssen, damit es wirklich funktioniert.
A. Aus der Perspektive der nicht-japanischen Fach- und Führungskräfte
Zunächst müssen sich die Fach- und Führungskräfte selbst darüber im Klaren sein, wie es auf japanischer Seite tatsächlich um die „Veränderungsbereitschaft" bestellt ist.
Ich habe zu viele Fachleute erlebt, die mit dem Kopf gegen die Wand gelaufen sind, weil sie einen sehr anglo-amerikanischen Führungsansatz à la „let us get things done during my first 100 days" verfolgt haben.
Hinzu kommt, dass bei Titeln wie „Global Head/Director of XYZ" oft unterschiedliche Erwartungen bestehen. Gar nicht so selten müssen japanische Kolleginnen und Kollegen den Neuankömmlingen erklären, dass „in unserer Organisation ‚global' die ganze Welt bedeutet, aber natürlich mit Ausnahme von Japan."
Kurz gesagt: Die neuen nicht-japanischen Kolleginnen und Kollegen müssen zunächst die Spielregeln kennenlernen, bevor sie diese später „massieren“ und letztendlich neu definieren können.
B. Aus der Perspektive der japanischen Teams in der Zentrale
Die zweite Perspektive hängt eng mit der ersten zusammen. Es geht darum, wie wirksam die unmittelbar beteiligten japanischen Teams und Abteilungen mit ausländischen Fach- und Führungskräften zusammenarbeiten, sobald diese in der Zentrale eintreffen.
Zu oft geht man in Japan davon aus, dass sich nicht-japanische Kolleginnen und Kollegen durch die Erfahrung in der Niederlassung im Ausland automatisch reibungslos in die Zentrale einfügen werden.
Da sich die Arbeitsweisen in der Zentrale und in den Auslandsgesellschaften jedoch in vielerlei Hinsicht unterscheiden, ist es entscheidend, nicht nur den Neuankömmlingen, sondern auch ihren japanischen Kolleginnen und Kollegen Trainings zu Kommunikation und interkultureller Zusammenarbeit anzubieten.
Immer wieder habe ich erlebt, wie unterschiedliche Werte und Vorstellungen darüber, „how things are supposed to be done", mittelfristig zu ernsthaften Problemen führen.
Solche Probleme entstehen oft aus unterschiedlichen Auffassungen darüber, „wie man Geschäftsrisiken und -chancen verantwortungsvoll bewertet" oder „was Agilität bedeutet".
Es kann aber auch um Kleinigkeiten gehen, etwa um den Umgang nicht-japanischer Führungskräfte im HQ mit Spesen.
C. Aus Perspektive der japanischen Organisation
Natürlich dürfen wir die Gesamtorganisation in Japan nicht außer Acht lassen, denn sie muss den nicht-japanischen Fach- und Führungskräften Raum für Veränderung einräumen.
Eine interne und externe Vorstellung der neuen „non-Japanese executives“ mit viel Gedöns garantiert keine echte Einbindung in die offiziellen und inoffiziellen Kanäle.
Immer wieder höre ich von Top-Management-Meetings (z. B. 50 Führungskräften einer Business Unit), die ausschließlich auf Japanisch abgehalten werden. Also, Präsentationen, Unterlagen und Diskussionen, obwohl fünf der Teilnehmenden kein Japanisch sprechen und keine Simultanübersetzung verfügbar ist.
In einzelnen Extremfällen wurden nicht-japanische Führungskräfte von informelleren Meetings auf Top-Ebene, die auf Japanisch stattfanden, ganz ausgeschlossen.
Auch im Kundenkontakt werden Kundenpräsentationen und Messeauftritte in der Zentrale mitunter komplett auf Japanisch durchgeführt, ohne dass englischsprachige Unterlagen zur Verfügung stehen.
Als Folge haben nicht-japanische Mitarbeitende in der Zentrale nach der Onboarding-Phase häufig das Gefühl, nie ganz „in the loop" zu sein.
Was wirklich zählt!
Wenn Sie Teil einer japanischen Organisation sind, die sich gerade in einer Transformation befindet (und das trifft auf alle Firmen zu …), empfehle ich dringend, den Wandel aus allen drei genannten Perspektiven auf Schwachstellen und Blind Spots hin zu prüfen.
Wenn alles in Japan „im Wesentlichen so wie immer läuft", obwohl viel Aufwand und Geld in die Besetzung von Positionen in der Zentrale mit nicht-japanischen Fach- und Führungskräften geflossen sind, liegt auf der Hand, dass sich diese Strategie nicht voll auszahlen kann.
Ich kann es nicht oft genug betonen: Auch die japanische Organisation muss sich mit der Zeit bewusst weiterentwickeln, damit die Transformation gelingt. (daher kann man den Artikel oben rechts auf Japanisch umstellen!)
In Teil 2 dieser Serie betrachten wir weitere Beispiele, z. B. warum sich Projekte zwischen der Zentrale und den Regionen manchmal endlos hinziehen oder warum globale Initiativen ins Stocken geraten.
Echte Integration erfordert mehr als gute Absichten.
Deshalb bietet JCO gezielte Programme – vom individuellen Coaching bis hin zu komplexen, mehrstufigen Paketen –, um genau solche Herausforderungen anzugehen.
